WIE WIR 2035
LEBENSMITTEL PRODUZIEREN
Eine gemeinsame Studie von Munich Strategy
und VDMA zeigt Erfolgsstrategien für den
Nahrungsmittelmaschinenbau der Zukunft auf.
Für die Studie „Strategien für den deut-schen
Nahrungsmittelmaschinenbau
2035” haben Munich Strategy und der
VDMA analysiert, wie sich die Branche in den
nächsten Jahren verändern wird und wie sich
Unternehmen darauf einstellen können. Die
Studie basiert auf vier möglichen Branchen-
Zukunftsbildern und stellt sechs strategische
Stoßrichtungen vor, die Unternehmen dabei
helfen sollen, sich auf die Zukunft auszurich-ten.
Datengrundlage sind Workshops und
Tiefeninterviews mit Unternehmen aus dem
VDMA-Mitgliederkreis.
Zukunftsbilder zeigen veränderte Welt
Die Studie ist der zweite Teil der im Mai 2020
erschienenen VDMA Future Business-Studie
„Deutscher Nahrungsmittelmaschinenbau 2035
– Branchen-Zukunftsbilder für den Maschinen-
und Anlagenbau“. Dies sind die vier Zukunfts-bilder
für 2035, die signifikante Veränderungen
im Vergleich zu der Welt, wie wir sie heute ken-nen,
aufweisen:
1. „Plan schlägt Markt“: Die wirtschaftlichen
Kräfteverhältnisse haben sich 2035 zulas-ten
der westlichen Industrieländer drastisch
verändert. Diese verlieren ihre angestammte
Führungsrolle an China – mit weitreichenden
Folgen für das Geschäftsumfeld des Maschi-nenbaus.
2. „Keiner will verlieren“: Die Wirtschafts-
blöcke grenzen sich voneinander ab und
suchen ihr Heil in bilateralen Wirtschaftsab-kommen,
die die Harmonisierung der umwelt-
und sozialpolitischen Rahmenbedingungen
weitgehend ausklammern.
3. „Verbraucher machen Druck“: Das Thema
Nachhaltigkeit ist in diesem Zukunftsbild fest
in der Gesellschaft verankert. Aufgeklärte
Interessensgruppen treiben Politik und Wirt-schaft
vor sich her – mit weitreichenden Kon-sequenzen
für Konsumverhalten und Produk-tionsstrukturen.
4. „Hand in Hand“: Politik, Wirtschaft und
Interessengruppen ziehen an einem Strang.
Wie im Zukunftsbild „Verbraucher machen
Druck“ herrschen weltweit einheitliche Rah-menbedingungen,
aber mit pluralistischen
Ausprägungen.
tungen zu entscheiden, um ihre Erfolgsstrategie
für 2035 zu entwickeln. Um den unterschiedli-chen
Unternehmensgrößen und Industrieseg-menten
Rechnung zu tragen, stellt die Studie
beispielhaft zwei Unternehmenstypen vor, die
sich bestmöglich auf die Anforderungen im Jahr
2035 ausgerichtet haben: den „Agilen Nischen-profi“
und den „Glokalisten“.
„Zu antizipieren, wie der Nahrungsmittelma-schinenbau
der Zukunft aussieht, ist der erste
Schritt“, erklärt Richard Clemens, Geschäfts-führer
VDMA Nahrungsmittelmaschinen und
Verpackungsmaschinen, den Ansatz der Studie.
Für Unternehmer gehe es darum, das eigene
Handeln an klaren strategischen Initiativen aus-zurichten
und so den Weg bis 2035 zu erarbei-ten.
„Ich freue mich, dass wir mit unserer Studie
eine konkrete Vorgehensweise dafür liefern.“
„Der deutsche Nahrungsmittelmaschinenbau
ist im internationalen Vergleich sehr gut aufge-stellt“,
fasst Matthias Riemann, Branchenexperte
von Munich Strategy, die Ergebnisse der Studie
zusammen. „Mit den von uns erarbeiteten Lö-sungsansätzen
können Maschinenhersteller eine
Erfolgsstrategie für die Zukunft entwickeln, mit
der sie auch 2035 ihre Stärken weiter ausspielen
können.“ www.munich-strategy.com
Für jedes Zukunftsbild wurde
ermittelt, wie sich die Anfor-derungen
der Hersteller von
Nahrungsmitteln verändern
werden und was das für den
Nahrungsmittelmaschinenbau
bedeutet. Daraus wurden
mögliche Zielbilder abgeleitet,
die die Positionierungsoptio-nen
für Unternehmen im Jahr
2035 beschreiben.
Strategische
Stoßrichtungen
Für die Erreichung der Zielbil-der
haben die Studienautoren
sechs übergreifende strategi-sche
Stoßrichtungen iden-tifiziert,
mit denen sich die
Maschinenhersteller auf die
neuen Rahmenbedingungen
und die Anforderungen ihrer
Kunden einstellen können. Sie
sind für jedes Zukunftsbild relevant, wenn auch
in unterschiedlicher Gewichtung.
1. Betreibermodelle: Entwicklung vom Maschi-nenlieferanten
zum Lösungsanbieter
2. Neue Formen der Regionalität: Erschließen
neuer Wege, um lokal und nah am Kunden
zu sein
3. Digitalisierung als Teil des Geschäftsmo-dells:
Konzepte zur intelligenten Verarbei-tung
und Nutzung von Daten
4. Services und Dienstleistungen: Aktives
Anbieten und Vermarkten von Leistungen im
Bereich Service
5. Flexibilität durch Modularität: Aufbau
eines intelligenten Produktportfolios an flexi-blen
und skalierbaren Maschinen
6. Kernkompetenz „Applikations-Know-how“:
Aufbau von verfahrenstechnischem
Know-how und darauf basierende Beratung
des Kunden
Nischenprofis oder „Glokalisten“?
Die Studienautoren empfehlen Unternehmen,
ihre eigene strategische Ausgangssituation zu
analysieren und sich für ein wahrscheinliches Zu-kunftsbild
sowie die dafür relevanten Stoßrich-
BUSINESS-STUDIE
2 / 2021 9
Foto: Munich Strategy