tungen, die mit dem Kauf des Unternehmens einhergingen, erfüllt werden)? Aus diesen verschiedenen Sicht-weisen resultieren unterschiedliche Prioritätensetzungen im Arbeitsalltag, woraus sich in der Zusam-menarbeit häufig Konflikte erge-ben. Hinzu kommt: Alle Beteiligten müssen, wenn der Übergabepro-zess eingeläutet wird, sich selbst und ihre Rolle neu definieren. So muss etwa der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, alleine Entschei-dungen zu treffen, den neuen Mitinhaber und künftig alleinigen Inhaber nicht nur in seine Ent-scheidungsprozesse einbeziehen, sondern ihm auch sukzessiv die (alleinigen) Entscheidungsbefug-nisse übertragen. Das fällt vielen gestandenen Un-ternehmern schwer – selbst wenn sie guten Willens sind. Denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie über Jahrzehnte aufgebaut ha-ben, emotional verbunden. Zudem haben sie im Laufe der Jahre ihren eigenen Stil entwickelt, Probleme und Herausforderungen zu lösen. Aufgrund ihrer Erfahrungen ha-ben sie meist eine sehr dezidierte Meinung darüber, was beim Füh-ren des Unternehmens, beim Um-gang mit den Kunden usw. zu be-achten ist. Der künftige Inhaber ist – sofern er nicht selbst zuvor Un-ternehmer war – in ihren Augen noch ein „unternehmerisches Greenhorn“, welches das Unter-nehmen sowie seinen Markt und seine Klientel noch nicht kennt, sich in der Rolle des Unternehmers erst noch einfinden und noch ler-nen muss, was geht und was nicht. Diese Grundeinstellung prägt oft unbewusst die Kommunikation mit dem künftigen Inhaber, was zu Konflikten führt – insbesondere dann, wenn der bisherige Inhaber, real oder in der subjektiven Wahr-nehmung des künftigen Inhabers, sich entsprechend auch gegen-über Mitarbeitern und Kunden äußert und so dessen Autorität untergräbt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, ist der Übergabeprozess meist nicht mehr zu steuern, mit der Konse-quenz, dass die geplante Über-gabe entweder scheitert oder im Verlauf dieses Prozesses ein Teil des Unternehmenswerts vernich-tet wird. MODERATOR UND WEGBEGLEITER Deshalb kann es eine echte Hilfe sein, einen neutralen, externen Be-rater hinzuziehen, der den Prozess der Übergabe begleitet und mit den Beteiligten die verschiedenen Aspekte bearbeitet, die mit jedem Nachfolgeprozess verbunden sind. Dazu zählen beispielsweise: psychologische Aspekte: Wel-che Erwartungen habe ich als neuer bzw. scheidender Gesell-schafter an das Verhalten des jeweils anderen? Was ist mir als Person in dem Übergabeprozess wichtig? unternehmerische Aspekte: In-wieweit ändert sich durch die Übergabe die Kultur des Unter-nehmens, seine Marktposition? Was ist aus meiner Warte für eine erfolgreiche Unterneh-mensübergabe wichtig? kommunikative Aspekte: Wie kommunizieren wir im Über-gabeprozess miteinander? Wie treffen wir Entscheidungen und kommunizieren diese? Wie und wann informieren wir die Mit-arbeiter und Kunden über die geplante Übergabe? Über viele dieser Fragen wird in geplanten Übergabeprozessen keine explizite Verständigung er-zielt. Vielmehr wursteln die Betei-ligten gemäß der Devise „Irgendwie wird es schon klappen“ vor sich hin, bis auf beiden Seiten emotionale Wunden entstanden sind, die ein zielorientiertes Zu-sammenarbeiten erschweren. Erst wenn sich die Situation, z. B. durch eine Krise, zugespitzt hat, suchen sie oft eine externe Un-terstützung mit der Intention, den Übergabeprozess in ein ruhiges Fahrwasser zu führen. Dies ist in der Regel auch möglich – nicht nur weil der externe Berater mit den Beteiligten den Übergabepro-zess strukturiert und „Spielregeln“ für die Zusammenarbeit definiert. Mindestens ebenso wichtig ist, dass er eine Plattform schafft, um auch heikle, mit Emotionen be-haftete Themen so zu besprechen, dass für beide Seiten akzeptable und tragfähige Lösungen erarbei-tet werden können. Viel sinnvoller als ein solches Krisenmanagement zu betreiben, ist es, unmittelbar nachdem (oder sogar bevor) die Unternehmens-übergabe vertraglich geregelt wurde, einen Nachfolgeberater zu engagieren. Denn im Übergabeprozess BETRIEBSFÜHRUNG müssen der bisherige und der künftige Inhaber gemeinsam viele Herausforderungen meis-tern, bezüglich deren Lösung sie aufgrund ihrer Biografie und der Lebensphase oft gänzlich unterschiedliche Einschätzungen, Erwartungen sowie Bedürfnisse haben. Daher sind Konflikte bzw. Interessengegensätze, aus denen Konflikte resultieren, fast immer unumgänglich. Darum ist eine professionelle Prozessbegleitung fast unverzichtbar. Klaus Kissel www.ifsm-online.com Zum Autor Klaus Kissel ist einer von zwei Geschäftsführern des ifsm Institut für Sales & Manage- mentberatung, das u.a. Unter-nehmen im Prozess der Nach-folgeregelung unterstützt und begleitet. Außerdem ist er Autor des Buches „Das Prinzip der minimalen Führung“. 5/2016 53 PERfEKtES BRAtEN Doppel-Kontakt-Braten mit der S-Klasse S-161 GR OV - Spezielle Oberflächenveredelung der Bratplatten durch das DURANEL® +plus Easy Clean Verfahren - Digitale Steuerung - N achhaltig, effizient und effektiv in puncto Energie und Wirtschaftlichkeit www.silex-de.com 039_16_SX_Anzeige_Fleischerei_Technik_BL_Medien_90x120_RZ.indd 1 24.03.16 11:49
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